中国东方电气集团有限公司（以下简称东方电气集团）深耕发电设备产业60余年，始终致力于为全球客户提供清洁、高效、智慧于一体的能源装备和系统解决方案，是全球唯一具有“水、火、核、气、风、光”六电并举研制能力的能源装备集团。近年来，东方电气集团认真贯彻落实全面深化国有企业改革的决策部署，在扎实推进国企改革三年行动过程中，牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，采用“摘标制组阁”、分类定契约目标、任期考核连乘、激励长短结合等特色做法，带动全面建立市场化经营机制，促进企业经营活力和竞争力提升。全集团2021年一季度营业收入、利润总额、新生效订单与过去两年同比均增长超30%，高质量发展态势进一步巩固。
统筹谋划，以经理层任期制和契约化管理为突破点燃改革“主引擎”
火车跑得快，全靠车头带，只有领导人员带头先改，才能争取到职工对改革的支持。东方电气集团以试点先行为改革积累经验，2019年，在2户三级企业试点经理层任期制和契约化管理，为全集团推广积累经验。以完善制度体系为扎实推进提供制度遵循，2020年，统筹构建了“3+N”（1个行动方案+1个任务清单+1个考评体系+N个配套制度）改革制度框架，制定了以“三个突出”（突出以指标定任务、突出全流程管理、突出以“三比较”定“三挂钩”）为特色的改革考核评价机制，保障扎实推进实施。以二级企业全覆盖为全面推开奠定坚实基础，2020年，全集团14户二级企业64名经理层成员全面按照任期制和契约化管理，其中2户混改企业实施了职业经理人制，实现了二级企业全覆盖，为全级次企业全面推开打下坚实基础。
明晰权责，以契约定责赋权明利下好简政放权“先行棋”
保障经理层权责到位是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本条件。东方电气集团完善法人治理结构做“加法”，不断加强子企业董事会和专职董监事队伍建设，对子企业管控方式由审批管理向委派董监事管理转变。压缩审批事项做“减法”，全面实施“放管服”,建立母子公司权责清单，对原审批事项加大授权放权，压减比例达49.28%。提升总部监管效能做“乘法”，强化总部战略管控和服务职能，突出子企业战略承接落实和完成任期目标的主体责任。优化发展环境做“除法”，全面推行首问负责制、一次告知制、限时办结制等，切实减轻基层负担，确保企业心无旁骛抓落实。
明确红线，畅通领导人员退出通道打破身份“铁饭碗”
任期制是基于岗位的任期管理，不胜任即离岗。东方电气集团推行“摘标制”，以“发标”方式公布任期业绩和薪酬目标，经理层“摘标”签订确认书；不“摘标”的，将另行组建新的经理层，其中，2020年1个三级单位经理层班子因竞标失败而“重组”。身份与任期、业绩考核结果“双挂钩”，三年任期结束后，双方可选择是否续约，明确7类退出情形，集团可解除契约、终止任期、免去现职。打通领导人员退出通道，印发《推进领导人员能上能下若干规定》，明确退出标准和流程，实现平者让、庸者下、劣者汰。
精准透明，以推进高质量发展为导向用好考核“指挥棒”
考核什么就能引导经理层干什么，东方电气集团按照“一个坚持、五个突出”建立导向明确的任期业绩考核体系。“一个坚持”即坚持服务集团战略落地，围绕“十四五”战略，以到2022年实现历史最优、行业一流为总目标，分解落实企业任期目标。“五个突出”即突出目标可行性和挑战性，让企业“跳一跳、够得着”；突出指标精准聚焦，建立关键业绩、提质增效、服务战略、约束指标四类指标库，引导企业既注重当期目标实现，又坚持高质量发展方向；突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根据企业功能定位有针对性地设置指标；突出稳中求进，实施任期考核三年得分连乘，在放大年度业绩作用、拉开差距的同时，更强化稳中求进导向，引导经理层眼光放远；突出责任分解落实，任期考核目标向经理层成员、企业各部门、各分子公司进行层层分解和压实责任，实现企业任期目标的有效承接。
以绩定薪，坚持刚性兑现和差异化注入激励“强心剂”
坚持对标市场，合理确定经理层薪酬水平，突出“强激励硬约束”。东方电气集团建立当期和中长期相结合的激励体系，企业经理层除按规定领取年度和任期薪酬外，全部纳入上市公司股权激励计划。目标薪酬透明化，将业绩和薪酬目标直接写入任期契约书，实现“按业绩算薪酬”，改变“事后算账”做法。业绩连乘拉开薪酬差距，年均薪酬高达到目标薪酬160%甚至翻番，低至目标薪酬的50%甚至更低。激励兑现既奖全能冠军，也奖单项冠军，建立单项指标挑战奖励规则，实施超额利润奖励、超额订单奖励。
东方电气集团将推进任期制和契约化管理作为干部人事制度改革的“破题要点”和三项制度改革持续深化的“关键一招”，通过全面在二级企业实施，并纵深向三级企业推进，截至2021年5月，全级次子企业任期制契约化比例已达到71%，计划在7月完成全级次子企业全覆盖。同时，以此为牵引，进一步深化了三项制度改革——深入推进中层管理人员竞争上岗，5家企业共落聘退出41名中层干部，退出率为12.2%，竞聘提拔27名中层干部，其中80后年轻干部占比超过85%；全面落实市场化用工机制，2020年全集团考核末两档(基本称职和不称职)人员873人，占比5.04%，进入储备中心162人，市场化退出135人；建立强激励硬约束薪酬分配机制，通过推进限制性股票、超额利润分享、岗位分红多种中长期激励，并强化约束机制、严格考核，所属企业负责人薪酬差异倍数达3.3倍，主要企业技术人员、管理人员薪酬差异倍数超5倍。
