“虽然大连重工是华锐的大股东，但华锐没有实际控制人。”不愿透露姓名的同行告诉本刊记者，华锐风电拟上市时曾因没有实际控制人而被证监会打回几次。其后，为解决这个问题，华锐采取一致行动人方式。2008年3月12日，华锐风电召开第一届第五次股东会议，在这次会议上，要讨论董事长兼总裁韩俊良应该在华锐风电占多少股份。股东们讨论的结果是：华锐风电要增加两家新股东，其中一家便是韩俊良全资控股的北京天华中泰投资有限公司，占增资后总股比的16.67%，韩俊良总股比最大，成为隐形的实际控制人。有华锐高管告诉本刊，“韩总在的话谁敢说话，韩总对所有的高层都极其严格，连吼带叫的，偶尔会客气一点，但是别人说什么话他不听。”
这个阶段的华锐在失速扩张时犯了一个致命错误：只做风机整机，产品单一风险集中，而这块的毛利率后来被压缩至极低。华锐虽然曾明确提出进行风电产业的扩张，拉长产业链，向上进行供应链的延伸扩展，向下投资风场，横向涉入其它风电领域。但这个转换不是一天两天能完成的，华锐也设了投资公司，想建全产业链，寻找合适项目，但目前为止没有有效的投资项目。“华锐在扩张过程中坏了很多规矩，如为抢订单华锐把二年质保期延长到五年，再延长到八年，20年。”同行人士称，降价主导者也是华锐。
风电行业在2011年步入拐点。抱残守缺、保守经营是很多同行的保身之策。但华锐创始人、董事长，被冠以“激进派”、“冒险家”之称的韩俊良却在这时选择扩大员工规模和基地建设，在两海战略(海上风电和海外市场)上孤注一掷。
华锐风电前任董事长尉文渊认为，在国内市场过度竞争的状况之下，海外有些空间，销售价格也不错，发展华锐国际业务的战略选择是对的。但是，成为老大的诱惑让彼时的华锐步子迈得太大，华锐定下海外战略后迅速在几大洲铺开摊子，而不是聚焦在某些重点领域和市场进行开发，此举不仅耗费极大人力物力财力，而且把未经试验的模式多点布局也大大增加了风险。
2013年的华锐风电已经无法边修复边发展。这时，军人出身、善于资本运作的救火队长尉文渊被推向台前。他大刀阔斧压缩了华锐的海外业务，选择有发展前景的、华锐有一定竞争力的重点区域，并逐渐把经营模式清晰化，在亚洲市场以印度为重点，在欧洲市场重点定位东欧，在南美、非洲市场定位巴西和南非，其它地方有所为有所不为，或关或整合。
然而，既有投资已造成大量固定资产折旧。更大的压力来自内部，有内部人士称，华锐的重要岗位大都由韩俊良在大连重工的老部下担任，这些人对韩言听计从，虽然韩俊良已离开董事长之位但仍能影响华锐的大小事务。在过去几年的高速成长中，华锐已形成巨大惯性，换届则意味着对过去的管理体系进行评价和调整，会牵扯到很多人和事，尉文渊在任8个月便在董事会上愤然辞职。
“如果尉文渊早一年入主华锐，说不定华锐今天不会面临如此困局。”张军甚至对这家公司未来做出预测，“华锐最终的命运应该是清资破产然后重组，如果不把现在的债权债务剥离，这个企业肯定会烂到底，如果通过破产法保护好，或许还能够延续企业生命。”
当然，作为风电行业人士他并不希望这种预测成真。在他看来，如果华锐大船沉没，伤害的将是整个供应链和合作的开发商，尤其国外开发商会对国内企业信任度下降，对国内组件厂、出保入保等提出更加严苛要求，这会给整个行业带来不稳定。
